Con Simapro, todos los estamentos de la empresa colaboran en el cumplimento de las objetivos. Lo que busca es la medición sistemática de indicadores grupales. El análisis de los resultados genera acciones de mejora continua. A ellas se les hace seguimiento a través de la permanente retroalimentación grupal.
Por Berta Rojas, directora de Interfases Capacitación
La base de Simapro es la medición sistemática de indicadores grupales, que corresponden a los objetivos de la organización previamente acordados con el comité táctico de la empresa. El análisis de los resultados de la medición genera acciones de mejora continua. A esas mejoras continuas se les hace seguimiento respecto a su cumplimiento e impacto a través de la permanente retroalimentación grupal. Estos indicadores y objetivos se van revisando en reuniones de retroalimentación con los trabajadores, que se hacen una vez a la semana y con máximo de una hora de duración.
El compromiso es que si la empresa logra los objetivos que se ha planteado, debe otorgar incentivos por la productividad para reconocer el desempeño individual y grupal. Se busca que las personas sientan que, por el hecho de haber realizado propuestas de mejora y de haber logrado los objetivos, están recibiendo al final de la temporada un premio o un incentivo por ese mejor desempeño. Por eso es tan importante que la gerencia esté comprometida, porque –entre otras cosas- tiene que poner los recursos para ver cómo al final de la temporada va a poder entregar esos incentivos.
La Estructura
Para la aplicación del Simapro se definió una estructura por comité. El comité estratégico, que está representado por don Guillermo Miranda, director para OIT Chile, Ronald Bown, presidente de Asoex, Leonard Mertens –de OIT México-, que monitorea vía correo electrónico y videoconferencia, y las gerencias de las empresas. A nivel de comité táctico se nombra y se forma a un coordinador Simapro, se incorpora a un consultor externo como Interfases y a un consultor interno de cada organización. Además están el administrador o jefe de administración, el jefe de planta, jefe de packing, jefe de personal, responsable de sanidad, seguridad y buenas prácticas agrícolas, el jefe de huerto o de campo y los jefes o gerentes de recursos humanos. Todos ellos forman el comité táctico. ¿Por qué tiene tanta importancia el definir este tipo de estructura? Porque ahí es donde se basa la estrategia que quiere aplicar la gerencia general: ser más productivos, mejorar la calidad, disminuir los accidentes, disminuir la rotación, fidelizar a la gente. En el comité táctico se definen los objetivos y los indicadores.
Los indicadores, a su vez, son validados con el comité operativo. Este comité está formado por un representante de recursos humanos, que generalmente es el encargado de remuneraciones en el campo o en el packing. Si es que hubieses delegado sindical, es importante incorporarlo, precisamente para no generar ruidos respecto a qué se hace con esta metodología. Los responsables de calidad, seguridad, buenas prácticas agrícolas, los trabajadores que se capacitan previamente también tienen que incluirse. Deben estar, a su vez, el coordinador Simapro y el formador líder, que Interfases capacita para que sea el responsable de guiar la implementación de esta metodología.
Las Etapas
Primero se comienza con una exploración del contexto de la empresa. Posteriormente, se hace un curso introductorio de Simapro, en el cual participan los niveles de jefatura, gerencia, supervisores e idealmente los cuatro mejores trabajadores o los cuatro trabajadores mejor evaluados por el proceso que se va a adoptar (cosecha o packing, por ejemplo). Se hace, entonces, un curso SCID. Así, la metodología también nos permite validar los estándares de competencias que están disponibles para el sector, que en este caso los ha aportado Asoex. También hay que validar e identificar las competencias conductuales que los trabajadores, tanto de cosecha como de packing, debieran tener. Con esta información podemos ver cuáles son los errores más críticos y más frecuentes que se detectan en estos procesos. Esta metodología nos permite hacer la traducción formativa desde los estándares de competencia más las competencias conductuales que se han decidido, porque cada instalación tiene su propia cultura y su propia realidad.
Con todos estos antecedentes elaboramos las GAEC (Guías de Autoformación). Ellas son verdaderos libros que se dividen en tres partes. Una de autoevaluación, donde los trabajadores evalúan cuánto saben y recuerdan. Posteriormente, viene una segunda etapa, que es de explicación, y la tercera que consiste en revisar la respuesta correcta. Así se va haciendo la capacitación, que está absolutamente realizada bajo el enfoque de competencias laborales.
Con esta elaboración de las guías, se forman los formadores líderes. Éste es un nombre que nació desde los mismos supervisores. A la gente no le gusta mucho ser supervisor; por lo tanto, se le denominó formador líder de Simapro. A estos formadores los capacitamos para facilitar el aprendizaje que vamos a hacer con la aplicación de las guías. Ellos van a tener que dirigir las reuniones de retroalimentación acompañados de un tutor o un facilitador de nuestro organismo. El formador líder también va a tener que evaluar. Las mismas personas –los trabajadores- también se autoevalúan: ante los criterios de desempeño que están puestos en las GAEC, ven qué tan desarrollada tienen cierta competencia o qué tan bien hicieron determinado trabajo.
Resumiendo, con Simapro aplicamos las guías a los trabajadores. Posteriormente, ya haciendo el trabajo, se mide. Los puntos de efectividad se definen con el comité estratégico y se validan con el comité operativo que es donde están los trabajadores. Se hacen las reuniones de retroalimentación. Se efectúan las propuestas de mejoras. Se aplican y se vuelve a medir. Por eso la metodología es cíclica y permanente.
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